"Wer den Krankenstand reduzieren will, sollte sich auch mit Anwesenheitsprämien befassen. Wenn diese für beide Seiten, Arbeitnehmer und Arbeitgeber, sinnvoll gestaltet werden, können Anwesenheitsprämien nicht nur den Krankenstand reduzieren, sondern auch Wertschätzung gegenüber den verlässlichen Leistungsträgern zeigen und diese Mitarbeiter binden." (Weitere » Erfahrungen und Stimmen von Auftraggebern und Kunden)
In den letzten Jahren hat die Diskussion über die steigenden Krankenstände in deutschen Unternehmen erheblich an Relevanz gewonnen. Besonders kontrovers gestaltet sich die Debatte über die Einführung von Karenztagen, die oft als Lösung für das Problem der hohen Fehlzeiten vorgeschlagen werden. Doch sind Karenztage tatsächlich die beste Lösung?
Arbeitsanwesenheit der Mitarbeiter mit finanziellen Anreizen versehen
Eine zunehmend populäre und bewährte Alternative sind Anwesenheitsprämien. Diese finanziellen Anreize, die an die Arbeitsanwesenheit der Mitarbeiter gekoppelt sind, belohnen diejenigen, die innerhalb eines bestimmten Zeitraums nicht krankheitsbedingt fehlen.
Dadurch wird nicht nur die Mitarbeitermotivation gefördert, sondern auch eine positive und engagierte Unternehmenskultur geschaffen. Erfahren Sie hier mehr über die Einführung und Auswirkungen von Anwesenheitsprämien.
Wirksame Strategien zur Reduzierung des Krankenstands
Der im Vergleich zu anderen Ländern der Europäischen Union auffällig hohe Krankenstand in Deutschland hat in den letzten Monaten eine intensive politische Debatte ausgelöst, die sich zunehmend verstärkt. Insbesondere wird über die mögliche Einführung von Karenztagen im Krankheitsfall diskutiert, um den Umgang mit Fehlzeiten zu reformieren.
Diese Diskussion ist jedoch stark polarisiert und häufig wird in einem vereinfachten Schwarz-Weiß-Schema argumentiert, wodurch differenzierte Ansichten und gewichtige Perspektiven oftmals auf der Strecke bleiben. Die entscheidende Frage, ob der Krankenstand in Deutschland tatsächlich zu hoch ist, welche tiefgreifenden Ursachen den Anstieg bedingen und welche effektiven Strategien zur Reduzierung implementiert werden könnten, gerät dabei häufig in den Hintergrund.
Die betriebliche Praxis generiert erfolgreiche Lösungen
Inmitten dieser komplexen und kontroversen Diskussion hat die betriebliche Praxis jedoch bereits eine Vielzahl sinnvoller Lösungen hervorgebracht, um den Krankenstand zu reduzieren. Diese funktionieren oft unabhängig von der hitzigen politischen Auseinandersetzung und zeigen auf, dass Fortschritte auch ohne umfangreiche gesetzliche Änderungen erzielt werden können. Die pragmatischen Ansatzpunkte sind in einem offenen und konstruktiven Dialog zwischen Geschäftsführungen, Betriebsräten sowie Mitarbeitern entstanden. In einigen Fällen haben auch Gewerkschaften aktiv zur Entwicklung dieser Ansätze beigetragen, die in Form von Haustarifverträgen tragfähige Ergebnisse liefern.
Der Beweggrund für diese Überlegungen ist offensichtlich: Der zunehmende Fachkräftemangel ist in zahlreichen Branchen enorm spürbar, während gleichzeitig die Krankenstände in besorgniserregendem Maße ansteigen. Diese Situation zwingt viele Unternehmen dazu, die Möglichkeiten von Anwesenheitsprämien in Betracht zu ziehen, auch wenn eine solche Maßnahme zunächst oft mit Skepsis betrachtet wird. Trotzdem gibt es in der betrieblichen Praxis gute Lösungen, weil man ein gemeinsames Problem sieht.
Wer den Krankenstand reduzieren will, muss passgenaue Lösungen erarbeiten
Die emotional aufgeladenen und oftmals kontroversen Debatten rund um den hohen Krankenstand erfordern ein hohes Maß an Sensibilität und Fingerspitzengefühl seitens des Managements. Um in diesem Kontext eine konstruktive Diskussion zu ermöglichen, könnte zunächst ein informeller Austausch in kleinem Kreis hilfreich sein. Solche Gespräche fördern ein gemeinsames Verständnis für die Herausforderungen zwischen dem Management und dem Betriebsrat. Erfahrungen zeigen, dass ohne ein solches gemeinsames Problembewusstsein keine nachhaltigen Lösungen erarbeitet werden können.
Im Hinblick auf die Gestaltung von Anwesenheitsprämien ist es von entscheidender Bedeutung, diese passgenau zu entwickeln. Das Lohnfortzahlungsgesetz eröffnet in § 4a eröffnet dem Arbeitgeber die Möglichkeit, eine Sondervergütung zu zahlen. Dabei kann die Vergütung für jeden Krankheitstag des Mitarbeiters um bis zu 25 Prozent des Tagesverdienstes reduziert werden, bis zu dem Punkt, an dem die Sondervergütung ausgeschöpft ist. Wenn diese Regelung beispielsweise mit einer zusätzlichen Sondervergütung von 50 Prozent eines Monatsgehalts verbunden wird, kann das rechtlich zulässig eine gute Lösung sein, um den Krankenstand zu reduzieren. Eine betriebliche Lösung sollte jedoch noch passgenauer auf die betriebliche Situation zugeschnitten sein.
Gemeinsam erarbeiten, gerecht gestalten und fair umsetzen
Die erfolgreiche Entwicklung von Anwesenheitsprämien in einem sensiblen Kontext verlangt einen kooperativen Ansatz, der sich klar in drei wesentliche Schritte gliedert: das gemeinsame Erarbeiten, das gerechte Gestalten und das faire Umsetzen. Um die Thematik der Anwesenheitsprämien gezielt und produktiv anzugehen, werden im Folgenden drei spezifische Beispiele vorgestellt, die auf die individuellen Gegebenheiten in verschiedenen Unternehmen zugeschnitten sind. Diese Beispiele aus dem Bereich von Compensation & Benefits sollen aufzeigen, wie durchdachte Lösungen zur Reduzierung des Krankenstands geschaffen werden können und gleichzeitig das Vertrauen und die Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen gestärkt werden.
Krankenstand reduzieren, Praxis-Beispiel 1: Hersteller von Fahrzeugauflegern
Im Jahr 1996 trat das Entgeltfortzahlungsgesetz (EFZG) in Kraft, das eine wesentliche Änderung im Umgang mit Lohnfortzahlungen im Krankheitsfall mit sich brachte. Statt der bisherigen Regelung, die es den Mitarbeitern erlaubte, im Falle von Krankheit 100 Prozent ihrer Vergütung zu erhalten, wurde die Auszahlung auf nur noch 80 Prozent reduziert. Alternativ konnten die Mitarbeiter im Krankheitsfall nach einer Woche Abwesenheit einen Tag Urlaub in Anspruch zu nehmen. Diese neue Regelung führte bundesweit zu einem signifikanten Rückgang des Krankenstands, da viele Arbeitnehmer entweder aus finanziellen Gründen oder um Urlaubstage zu sparen, ihre Abwesenheit bewusst reduzierten. Dennoch wurde diese Maßnahme zum 1. Januar 1999 wieder abgeschafft, was zahlreiche Diskussionen über die richtige Balance zwischen Gesundheit und Arbeitsfähigkeit nach sich zog.
In der Folge stellte der geschäftsführende Gesellschafter eines Unternehmens, das an drei Standorten Aufleger und Anhänger mit insgesamt rund 6.500 Mitarbeitern produziert, fest, dass die Beibehaltung eines Anreizes zur Reduzierung des Krankenstands sinnvoll ist. Nach der Rücknahme der angesprochenen gesetzlichen Regelung war es für ihn von großer Bedeutung, die Motivation seiner Mitarbeiter zu stärken und gleichzeitig die Produktivität des Unternehmens zu fördern. Um einen konstruktiven Dialog zu fördern, führte er schwierige Verhandlungen mit den Betriebsräten, die an den jeweiligen Standorten tätig waren. Diese Gespräche waren nicht immer einvernehmlich, da auch unterschiedliche Ansichten und Interessen der verschiedenen Betriebsräte berücksichtigt werden mussten.
Schließlich gelang es eine Einigung zu erzielen, die eine Anpassung der freiwilligen, übertariflichen jährlichen Gewinnbeteiligung vorsah. Fortan stand diese variable, vom Unternehmenserfolg abhängige Gehaltskomponente im direkten Zusammenhang mit der Anzahl der Krankheitstage. Dazu wurde eine systematische Berechnung auf Basis der durchschnittlichen Ist-Jahresarbeitszeit durchgeführt, um eine faire und gerechte Gewinnbeteiligung festzulegen. Den Mitarbeitern wurde daraufhin der Betrag der Erfolgsbeteiligung entsprechend ihrem individuellen Beitrag am Unternehmenserfolg ausgezahlt, wobei die Anwesenheit als Maßstab für die Ausschüttung diente.
Um den unterschiedlichen Bedürfnissen und Risiken Rechnung zu tragen, wurde in diesem Unternehmen zudem eine klare Differenzierung zwischen den gewerblichen Arbeitnehmern und den Angestellten vorgenommen, da die Krankheitsrisiken in diesen Mitarbeitergruppen sehr unterschiedlich sind.
Krankenstand um 1,50 Prozentpunkte reduziert
Dies führte dazu, dass der Krankenstand im Unternehmen nach Implementierung dieser Regelung um etwa 1,5 Prozentpunkte zurückging. Dies war nicht nur ein Erfolg für das Unternehmen, sondern auch ein positiver Schritt zur Förderung eines gesünderen Arbeitsumfelds und einer stärkeren Unternehmenskultur.
Krankenstand reduzieren, Praxis-Beispiel 2: Anwesenheitsprämie beim Krankenpflegedienst
Der Geschäftsführende Gesellschafter eines ambulanten Krankenpflegedienstes, der stolz auf sein Team von rund 120 engagierten Mitarbeitern an drei verschiedenen Standorten ist, sah sich mit einer Herausforderung konfrontiert, die ihn zunehmend frustrierte. Immer wieder beobachtete er, dass einige Beschäftigte im Umfeld von Wochenenden und Feiertagen plötzlich krank wurden, was oft dazu führte, dass sie ihre Wochenenden verlängerten und nicht zur Arbeit erschienen. Diese Situation stellte nicht nur eine Belastung für das Team dar, sondern wirkte sich auch negativ auf die Stimmung im Unternehmen aus.
Um dieser Problematik entgegenzuwirken und gleichzeitig die Motivation der Mitarbeiter zu steigern, beschloss der Geschäftsführer, eine umfassende Neugestaltung des bestehenden Vergütungssystems anzugehen. In Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat wurde schließlich eine innovative Anwesenheitsprämie entwickelt. Diese Prämie sollte nicht nur den Krankenstand reduzieren, sondern auch ein Zeichen für Wertschätzung der Pünktlichkeit und Zuverlässigkeit der Beschäftigten setzen. Pro Halbjahr hatten die Pflegekräfte nun die Möglichkeit, zusätzlich 200 € zu verdienen, sofern sie in diesem Zeitraum nicht krankheitsbedingt ausfielen. Für jeden Krankheitstag wurde jedoch ein Betrag von 20 € von der Prämie abgezogen. Dies hatte zur Folge, dass bei einer Krankheitsdauer von zehn Tagen die Anwesenheitsprämie auf null reduziert wurde. Auch Langzeiterkrankte waren betroffen, jedoch wurde ihnen maximal 200 € im Halbjahr abgezogen. Denn das Ziel war es, die Kurzzeitkrankheitstage zu minimieren.
Die Einführung dieses Anreizsystems kam bei den Mitarbeitern gut an. Viele von ihnen waren sich der Tatsache bewusst, dass einige Kolleginnen und Kollegen gezielt „krankfeierten“, um so ihre Freizeit zu verlängern. Die Anwesenheitsprämie schuf ein Gefühl der Fairness in der Belegschaft. Bereits im Jahr der Implementierung der Anwesenheitsprämie konnte das Unternehmen eine bemerkenswerte Reduktion des Krankenstands um rund 2 Prozentpunkte verzeichnen, was auch für die folgenden Jahren anhielt.
Die Erfolge dieser Maßnahme in Praxisbeispiel 2 motivierten den Geschäftsführer dazu, drei Jahre später eine weitere Verbesserung einzuführen: Für Mitarbeiter, die im gesamten Jahr keine Krankheitstage aufwiesen, wurden drei bezahlte Sonderurlaubstage pro Kalenderjahr eingeführt.
Krankenstand reduzieren, Zuverlässigkeit belohnen, Wertschätzung zeigen
Diese zusätzlichen Tage waren nicht nur ein finanzieller Vorteil, sondern auch eine wertvolle Möglichkeit für die Mitarbeitenden, ihre Work-Life-Balance zu verbessern und sich für ihre Zuverlässigkeit belohnen zu lassen. Dadurch konnte ein noch stärkeres Gemeinschaftsgefühl im Unternehmen gefördert werden, das auf gegenseitigem Respekt und Wertschätzung basierte.
Krankenstand reduzieren, Praxis-Beispiel 3: Anwesenheitsprämie bei einem Produktionsunternehmen
Das mittelständische Unternehmen der Metall- und Elektroindustrie, das seit den 1920er-Jahren tätig ist, hat sich als Arbeitgeber mit einem hohen Anteil an Mitarbeitern mit Migrationshintergrund in der drei- und teilweise vierschichtigen Produktion etabliert. Diese Diversität in der Belegschaft bringt nicht nur kulturellen Reichtum, sondern auch eine Vielzahl von Herausforderungen mit sich, insbesondere wenn es um die Planung und Aufrechterhaltung der Produktion in der Urlaubszeit geht.
Im Laufe der Jahre haben die Erfahrungen des Unternehmens gezeigt, dass ein erheblicher Teil der Mitarbeiter ihren Jahresurlaub vor allem dazu nutzt, um in ihre Heimatländer zu reisen. Diese Reisen sind oft mit dem Wunsch verbunden, die Familie zu besuchen und die Zeit mit Angehörigen zu verbringen, was schließlich einen hohen emotionalen Wert hat. Allerdings kam es häufig vor, dass die Mitarbeiter am Urlaubsort mehrwöchige Krankschreibungen erhielten, was unweigerlich zu einer Verlängerung ihrer Abwesenheit führte. Diese Praxis hatte zur Folge, dass das Unternehmen mit spürbaren personellen Engpässen zu kämpfen hatte, was letztendlich die Betriebsabläufe und auch die Produktivität beeinflusste.
In Anbetracht dieser Situation entwickelten die geschäftsführenden Gesellschafter eine Anwesenheitsprämie, um ein gewisses Gleichgewicht zwischen den Bedürfnissen der Mitarbeiter und den Anforderungen des Unternehmens zu schaffen. Die Regelungen der Anwesenheitsprämie erlaubten es jedem Mitarbeiter, im laufenden Jahr bis zu fünf Krankheitstage in Anspruch zu nehmen, ohne dass dies zu einem Abzug von der zusätzlichen Anwesenheitsprämie führte. Diese Regelung basierte auf dem gemeinsamen Verständnis, dass Krankheit nichts Verbotenes ist. Ab dem sechsten Krankheitstag jedoch wirkte sich dies direkt auf die Anwesenheitsprämie aus, indem für jeden weiteren Krankheitstag eine Kürzung von 20 Prozent des Tagesverdienstes vorgenommen wurde.
Ein besonders durchdachter Aspekt der Regelung in Praxis-Beispiel 3 war die Übertragbarkeit von „nicht genutzten Krankheitstagen“ in das folgende Jahr. Dies bedeutete, dass ein Mitarbeiter, der im gesamten Jahr keinen Krankheitsausfall hatte, im darauffolgenden Jahr Anspruch auf bis zu zehn Krankheitstage hatte, ohne dass seine Anwesenheitsprämie beeinträchtigt wurde. Dieser Anreiz stellte sich als äußerst vorteilhaft für das Unternehmen und die Mitarbeiter heraus. Es ging nicht um Bestrafung, sondern um eine Belohnung. Die Motivation zur Anwesenheit wurde ebenso gestärkt wie das Vertrauen in eine faire Behandlung der Belegschaft.
Die bewährte Regelung fand schließlich Einzug in den mit der IG Metall abgeschlossenen Haustarifvertrag und wurde somit fest in die Unternehmenspolitik integriert. Diese Maßnahme ist ein Beispiel dafür, wie wichtig es ist, auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter einzugehen und gleichzeitig die betrieblichen Interessen zu wahren.
Krankenstand reduzieren: Betriebs- und Tarifvertragsparteien generieren erfolgreiche Lösungen
Die gemeinsamen Anstrengungen der Betriebs- und Tarifvertragsparteien sind von entscheidender Bedeutung und zwar nicht nur dann, wenn es darum geht, den Krankenstand zu reduzieren. Sondern immer dann, wenn es darum geht, Probleme in der Arbeitswelt zu erkennen und die Zusammenhänge zu verstehen. Nur durch diese kollektive Wahrnehmung und das Bewusstsein für die Herausforderungen, die uns als Gemeinschaft betreffen, entsteht die wertvolle Grundlage, um tragfähige und effektive Lösungen zu entwickeln, die den Bedürfnissen aller Beteiligten gerecht werden.
Anders gesagt: Wenn es nicht gelingt, ein Problem zu identifizieren oder wenn Einzelne nicht bereit sind, sich aktiv mit diesen Herausforderungen auseinanderzusetzen, ist es nur logisch, dass auch keine Initiativen ergriffen werden, um Lösungen zu erarbeiten. Im spezielleren Kontext der Anwesenheitsprämien, die zunehmend als sinnvolle und ansprechende Alternative zu den oft als negativ empfundenen Karenztagen betrachtet werden, um den Krankenstand zu reduzieren: Es muss stets das erklärte und strategische Ziel sein, Lösungen zu formen, die exakt auf die Umstände und Rahmenbedingungen des jeweiligen Unternehmens zugeschnitten sind.
Die Anwesenheitsprämie: Passgenau, transparent und fair konzipieren
Diese gezielte Ausrichtung fördert eine nachhaltige positive Entwicklung innerhalb der Unternehmensstruktur. Ein essenzieller Bestandteil dieses Prozesses ist das Einbeziehen der betroffenen Mitarbeiter. Nur durch ihre Einbindung können wertvolle Einblicke und persönliche Perspektiven gewonnen werden, die helfen, die Bedürfnisse und Wünsche der Belegschaft prägnant und authentisch zu erfassen. Solch ein inklusiver Ansatz steigert nicht nur die Akzeptanz von Lösungen, sondern trägt auch dazu bei, das Vertrauen zwischen Mitarbeitern und Management zu festigen.
Darüber hinaus spielen die Wahrnehmung und Deutung der Anwesenheitsprämie als ein faires und vertrauenswürdiges Instrument im betrieblichen Kontext eine unverzichtbare Rolle. Sie wird als positives und anerkennendes Signal an die Mitarbeiter verstanden, das ihre Motivation und ihr Engagement verstärkt. Die Schaffung solcher Anreize ist von grundlegender Bedeutung, um nicht nur kurzfristig positive Ergebnisse zu erzielen, sondern auch langfristig die Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterbindung entscheidend zu fördern.
Faire Anwesenheitsprämien sind Teil der Unternehmenskultur
Ein weiterer wichtiger Aspekt, der bei der Implementierung von Anwesenheitsprämien berücksichtigt werden muss, ist ihre Integration in die bestehende Unternehmenskultur. Es ist von zentraler Bedeutung, dass solche Initiativen nicht isoliert, sondern vielmehr als Teil einer umfassenden Unternehmensstrategie betrachtet werden, die von der gesamten Organisation getragen wird. Nur so kann der gewünschte Erfolg für alle Beteiligten eintreten. Management, Mitarbeitervertretungen und Beschäftigte müssen konstruktiv zusammenwirken und eine Win-win-Situation schaffen um die Unternehmensziele zu erreichen.
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