Mitarbeitende gewinnen, binden und motivieren mit Compensation und Benefits

"Für uns ist sehr wichtig, Mitarbeitende gewinnen und binden zu können. Seit wir alle Vergütungsbestandteile und auch die Benefits ganz deutlich darauf ausgerichtet haben, sinkt sowohl die Wiederbesetzungszeit als auch die Fluktuationsrate. Wir erhalten zunehmend bessere Bewertungen bei kununu. Dazu kommt, dass Führungskräfte damit ein nützliches Tool haben, um Mitarbeitende motivieren zu können." (Weitere » Erfahrungen und Stimmen von Teilnehmern, Auftraggebern und Kunden)

Vergütungsgerechtigkeit dient der Mitarbeiterzufriedenheit und der Sicherung des Betriebsfriedens. Diese Auswirkungen der Compensation und Benefits bilden das Fundament für weitergehende Effekte. Drei aktuell besonders wichtige, mit Comp & Ben erzielbaren Auswirkungen sind: Personalgewinnung, Fluktuationssenkung und Performancesteigerung.

Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung und Mitarbeitermotivation

Die Vergütung und auch die Benefits spielen eine zentrale Rolle, wenn es darum geht, gute Mitarbeitende zu gewinnen, zu binden und zu motivieren. Denn diese achten sehr darauf, wie hoch die Vergütung ausfällt und welchen Wert die Benefits haben.

Dies eröffnet der Unternehmensleitung eine exzellente Möglichkeit, das gesamte Personal und auch dessen Handlungen mithilfe der Comp&Ben strategieorientiert zu steuern. Wie gelingt dies optimal? Finden Sie hier Beispiele und Tipps, wie Sie gezielt und systematisch auf das Verhalten und die Entscheidungen von Mitarbeitenden und Bewerbenden Einfluss nehmen.

Früher ging es bei der Konzeption von Comp&Ben-Systemen primär darum, dass die erbrachte Arbeit durch die Compensation und die Benefits ausgeglichen werden soll. Diese Ausgleichsfunktion dient dem Ziel einer gerechten Vergütung und der Sicherung von Mitarbeiterzufriedenheit und Betriebsfrieden.

Heute ist klar: Dieses abbildende und ausgleichende Verständnis von Compensation und Benefits ist zwar nicht falsch, aber bildet lediglich ein solides, statisches Fundament. Es sind dynamische Aspekte im Bereich der damit erzielbaren Auswirkungen zu ergänzen. Das Streben nach Vergütungsgerechtigkeit ist sozusagen die Pflicht, die personalstrategisch orientierte Steuerung des Personals die Kür.

Die Steuerungsfunktion der Compensation und Benefits

Für beides sind die angewendeten Comp-&Ben-Faktoren und Comp&Ben-Kriterien entscheidend. Diese unfassbar wichtigen Elemente können in 4 Bereichen für das Unternehmen wirksam werden. Im Bereich der Gestaltung von
– Grundentgelt (Grundgehalt, Grundlohn),
– variabler Vergütung (Prämie, Bonus, Tantieme etc.),
– Benefits und auch noch bei der
– turnusmäßigen Entgelterhöhung.

Das bedeutet schlicht und einfach: Mithilfe einer personalstrategisch orientierten Gestaltung all dieser Comp&Ben-Komponenten kann die Unternehmensleitung das gesamte Personal und dessen Handlungen wunschgemäß ausrichten und steuern. Man spricht hier von der Steuerungsfunktion der Compensation und Benefits.

Unterscheidung: Comp&Ben-Faktoren oder Comp&Ben-Kriterien?

Erlauben Sie mir einen kurzen, wissenschaftlichen Exkurs: In enger Begriffsauffassung bestimmt das Kriterium, ob es zu der Ausschüttung kommt und der Faktor, wie hoch die Ausschüttung bzw. die Entgeltanpassung ausfällt.

Dazu ein Beispiel: Wenn sich die variable Vergütung nach dem Erreichungsgrad eines vereinbarten Ziels richtet, wird das Erreichen des Ziels die variable Vergütung auslösen. Das Erreichen des Ziels regelt folglich das „Ob“ und ist daher das Kriterium. Die Höhe der variablen Vergütung hingegen wird durch den Zielerreichungsgrad determiniert. Er ist somit als Faktor zu bezeichnen. An diesem Beispiel wird deutlich, dass Kriterium und Faktor in der Praxis eng verbunden sind. Sie sind oftmals sogar identisch.

Insoweit ist die Unterscheidung zwischen Comp&Ben-Faktoren und Comp&Ben-Kriterien eher akademisch. Im allgemeinen Sprachgebrauch werden die Begriffe Compensation-Kriterium und Compensation-Faktor ebenso häufig synonym verwendet wie die Termini Benefitkriterium und Benefitfaktor und Anpassungskriterium und Anpassungsfaktor.

Strategie-orientierte Comp&Ben-Faktoren und Comp&Ben-Kriterien

Was sind sinnvolle Kriterien und Faktoren? Auf diese Frage gibt es leider nur ein paar pauschal gültige Antworten. Denn es hängt davon ab, welche mitarbeiterseitigen Aspekte sich das Unternehmen wünscht – welche Verhaltensweisen beispielsweise, welche Einstellungen, welche Kompetenzen. Um dies zu klären, lohnt sich ein Blick in Unternehmensstrategie, Leitbild und Leitwerte.

Sofern vorhanden, auch in die Personalstrategie. Daraus leitet sich die Vergütungsstrategie ab, die Vergütungsgrundsätze und Vergütungsprinzipien. Man muss das nicht alles schriftlich ausformuliert haben. Aber es ist wichtig, im ersten Schritt auf der Ebene der Unternehmensleitung für Einigkeit darüber zu sorgen, welche Ziele man verfolgt, welche Werte wichtig sind und was für Mitarbeitende man sich wünscht.

10 Beispiele für sinnvolle Comp&Ben-Faktoren und Comp&Ben-Kriterien

Denn nur dann kann im zweiten Schritt ermittelt werden, welche Kriterien und Faktoren sinnvoll sind. Auch hierzu ein paar Beispiele: In den meisten Unternehmen dürfte hohe Performance zu den strategisch relevanten und durchaus nicht unerwünschten Verhaltensweisen zählen. Dann sollte Performance als ein Comp&Ben-Kriterium bzw. -Faktor benannt werden.

Gute Zusammenarbeit mit Kollegen könnte ebenfalls bedeutsam sein. Dann sollte auch dies zu den Comp&Ben-Kriterien und -Faktoren zählen. Ist kundenorientiertes Verhalten wichtig? Dann bitte auch die Kundenorientierung vergütungswirksam werden lassen. Ist Einsatzflexibilität der Mitarbeitenden gewünscht? Dann auch das dazu nehmen. Sollen sich die Mitarbeitenden umweltbewusst verhalten? Dann wäre auch das als Kriterium und Faktoren sinnvoll.

Mit Comp&Ben die Strategie des Unternehmens vorantreiben

Augenfällig sind die Unterschiede zur Betrachtungsperspektive der Ausgleichsfunktion der Vergütung. Bei der Ausgleichsfunktion geht es um das Abbilden von Kompetenzen, Anforderungen, Aufgaben oder Belastungen der Gegenwart. Bei der Steuerungsfunktion geht es um Wunschbilder, Visionen, Ziele, Strategien und damit um die Zukunft.

Wichtig ist: Beide Funktionen treten immer und bei jedem Comp&Ben-Kriterium bzw. -Faktor auf. Sie müssen, bevor man sie vergütungswirksam werden lässt, unbedingt im Hinblick auf alle ihre Effekte genau analysiert werden. Dazu gehören neben dem Ausgleichseffekt die Steuerungseffekte, insbesondere die folgenden drei:
– Personalgewinnungs-Effekt
– Fluktuationssenkungs-Effekt
– Anreizeffekt

Anreizeffekt: Mitarbeitende motivieren

Den Anreizeffekt möchte ich mithilfe eines Worst-Practice-Beispiels von einem Unternehmen verdeutlichen, das in einem kleinen Dorf etwa 20 km von Augsburg entfernt ansässig ist. Im Jahre 2005 wohnte etwa die Hälfte der Belegschaft in dem Dorf, die anderen kamen täglich rund 30 Minuten aus der Stadt angefahren. Mit Blick auf Vergütungsgerechtigkeit, Mitarbeiterzufriedenheit und Sicherung des Betriebsfriedens wollte der Personalleiter den weiten Anfahrtsweg monetär ausgleichen (Ausgleichsfunktion).

Zudem kündigten ständig Augsburger, die eine Stelle in der Stadt gefunden hatten und sich somit Anfahrtszeit und -kosten sparen konnten. Da der Personalleiter außerdem im Sinn hatte, das Wachstum des Unternehmens mit weiteren Fachkräften aus Augsburg zu sichern, wurde die Kilometerpauschale mit 0,75 Euro vergleichsweise üppig angesetzt. Sie sollte obendrein unabhängig davon gelten, ob die Strecke mit dem eigenen Auto, der Bahn oder in Fahrgemeinschaft zurückgelegt wurde. Die Geschäftsführung schloss hierüber eine Betriebsvereinbarung mit dem Betriebsrat ab.

Praxis-Beispiel: Wenn der Anreizschuss nach hinten losgeht

Der Personalleiter hatte offenbar die Ausgleichseffekte sowie die Effekte dieses Vergütungsfaktors auf Personalgewinnung und Fluktuation bedacht. Was er nicht berücksichtigt hatte, war der Anreizeffekt. Als die ersten Mitarbeitenden bekanntgaben, in ein rund 120 km entferntes Neubaugebiet bei Bad Ditzenbach umgezogen zu sein, wurde der Anreizeffekt deutlich.

Innerhalb kurzer Zeit entstand dort eine Siedlung von Mitarbeitenden des Unternehmens. Ihren Hausbau finanzierten sie mithilfe der Kilometerpauschale, die für sie nun rund 40.000 Euro pro Jahr betrug. Für den rund 1,5-stündigen Weg zur Arbeit warfen sie zusammen und kauften einen Omnibus. Die Geschäftsführung kündigte zwar umgehend die Betriebsvereinbarung, um den Anreiz zum Wegzug zu nehmen. Da der Betriebsrat jedoch keiner Betriebsvereinbarung mit festgelegter Obergrenze zustimmen wird, gilt die alte Vereinbarung aufgrund der Nachwirkung bis heute.

Mitarbeitende motivieren: Anreizeffekte der Compensation und Benefits nutzen

An diesem Beispiel wird deutlich, wie wichtig es ist, Comp&Ben-Kriterien bzw. -Faktoren – bevor man sie vergütungswirksam werden lässt! – im Hinblick auf alle ihre Effekte genau analysieren. Wie kann ein Unternehmen den Anreizeffekt nutzen, also positiv wirksam werden lassen? Ganz einfach: Man bestimmt einen Vergütungsfaktor, der die Beschäftigten zu dem gewünschten Handeln motiviert. Wichtig ist, dass die Mitarbeitenden einen entsprechend hohen Einfluss auf die Ausprägung des Faktors haben.

Werden Fachkompetenzen als Vergütungsfaktor eingesetzt, beispielsweise die Zahl der bedienbaren Maschinen bei Einrichtern oder der beherrschten Programmiersprachen bei Softwareentwicklern, werden die Beschäftigten tendenziell danach streben, diese Kenntnisse und Fertigkeiten zu erwerben. Wenn aber das Unternehmensergebnis als Comp&Ben-Faktor zum Einsatz kommt, wird dies keinen Anreiz für die operativ tätigen Mitarbeitenden bieten. Dafür nimmt der Einzelnen seinen eigenen Einfluss als zu gering wahr. Der EBIT als alleiniger Comp&Ben-Faktor wirkt allenfalls dann noch anreizstiftend, wenn das Unternehmen weniger als 10 Beschäftigte zählt.

Personalgewinnungs-Effekt: Mitarbeitende gewinnen

Wenn die Unternehmensleitung beispielsweise die Sustainability-Orientierung und entsprechendes Handeln zu einem Vergütungsfaktor werden lässt, gibt sie den Beschäftigten einen Anreiz, ihr Verhalten auf Nachhaltigkeit auszurichten. Man gibt stets ein nach innen, aber auch ein außerhalb des Unternehmens deutlich sichtbares Signal. Damit kommen wir zu dem Personalgewinnungseffekt: Es ist Aufgabe von Employer Branding, Personalmarketing und Recruiting, dies auf dem Arbeitsmarkt zu kommunizieren.

Bei den Einstellungsgesprächen werden Bewerberinnen und Bewerber spätestens erfahren, dass sie für Nachhaltigkeits-orientiertes Verhalten bspw. eine variable Vergütung erwartet. Oder dass das Unternehmen für Sustainability-Aktivitäten, beispielsweise das Sammeln von Müll an einem örtlichen Gewässer, bis zu 6 Tage bezahlten Urlaub jährlich zusätzlich als Benefit bietet. Es ist die absehbare Folge, dass solch ein Unternehmen als Arbeitgeber besonders attraktiv für Bewerberinnen und Bewerber ist, die dieses Comp&Ben-Kriterium des nachhaltigen Denkens und Handelns erfüllen. Diesem Unternehmen wird daher es vergleichsweise leicht fallen, an Sustainability orientiertes Personal zu gewinnen.

Beispiel: Leistungsorientierte Mitarbeitende gewinnen

Noch ein Beispiel? Nehmen wir Leistung als Vergütungsfaktor. Sobald eine hohe, an individueller Leistung orientierte Vergütung eingeführt wird, steigt die Attraktivität des Unternehmens für leistungsorientierte Bewerberinnen und Bewerber. In Einstellungsinterviews wird dies schnell erkennbar: Leistungswillige Menschen sagen häufiger zu.

Leistungsunwillige Bewerberinnen und Bewerber hingegen winken dankend ab. Der Vergütungsfaktor entfaltet immer auch eine Abschreckungswirkung auf Personen, die dieses Kriterium nicht erfüllen. Die Wahrscheinlichkeit, dass all diejenigen ihre Bewerbung zurückziehen, die gern eine ruhige Kugel schieben oder sich in der Arbeitszeit häufig arbeitsfremden Tätigkeiten widmen wollen, erhöht sich stets schlagartig.

Passende Mitarbeitende gewinnen: Wenn sich unpassende selbst aussortieren

Dies führt zu einer spürbaren Senkung der unternehmensseitigen Kündigungen in der Probezeit und reduziert die Fehlbesetzungsquote merklich. Der Abschreckungseffekt des Vergütungsfaktors bei der Personalgewinnung wirkt somit durchaus positiv: Er steigert der Recruiting-Erfolg zusätzlich. Obendrein verringert er die Gesamtkosten für das Gewinnen von Mitarbeitenden. Denn bei Fehlbesetzungen muss ja der ganze Recruiting-Prozess wieder neu aufgesetzt und gestartet werden.

Und noch ein Beispiel: Ist Familienfreundlichkeit für das Unternehmen ein personalstrategisch bedeutsamer Wert? Dann sollte er sich auch als Comp&Ben-Kriterium wiederfinden. Üblicherweise findet er sich im Bereich der Benefits wieder: Eltern-Kind-Büros, Spielzimmer, Betriebskindergarten, Reitschul-Kooperation, Schulkinderbetreuung, elternfreundliche Arbeitszeiten, schulferienorientierte Urlaubsregelung, Unterstützung bei Haussuche, Hausbau oder Umbau und vieles mehr. Für Kandidatinnen und Kandidaten in der Familiengründungsphase sind solche Arbeitgeber unvergleichlich attraktiv. Sie bleiben ihm auch häufig lange oder sogar für immer als Mitarbeitende erhalten.

Fluktuationssenkungs-Effekt: Mitarbeitende binden

Damit sind wir schon mitten im dritten, wichtigen Steuerungseffekt: Es geht um die Auswirkung auf die Fluktuation. Der Comp&Ben-Faktor und die damit geregelte Vergütungskomponente haben auch hier zwei Wirkrichtungen. Diese ähneln dem Mechanismus, die richtigen Bewerberinnen und Bewerber anzuziehen und die falschen abzuschrecken. Comp&Ben-Faktor wirkt mitarbeiterbindungswirksam auf alle Beschäftigten, die dieses Kriterium erfüllen können und wollen. Und tendenziell abstoßend auf Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, die es nicht erfüllen können oder wollen.

Beispielsweise werden familienfreundliche Eltern-Kind-Büros und Spielzimmer all jene Mitarbeitenden binden, die Kinder mögen. Bei allen, die sich durch Kinder gestört fühlen, steigt hingegen die Fluktuationsneigung. Leistungsorientierte Vergütung wirkt mitarbeiterbindungswirksam bei denjenigen, die gute oder sehr gute Leistungen erbringen. Und macht diejenigen unzufrieden und wechselwillig, die weniger verdienen als die erstgenannten.

Mit Compensation und Benefits kann man Mitarbeitende gewinnen, binden und motivieren

Ich höre hin und wieder, dass es auch Beschäftigte geben soll, denen Grundvergütung, variable Vergütung, Benefits und auch Entgelterhöhungen nicht so wichtig sind. Bei diesen würde die Steuerungsfunktion der Comp&Ben-Faktoren und -Kriterien bzw. der Entgeltanpassungsfaktoren und -kriterien nicht greifen. Man soll diese Mitarbeitenden damit nicht gewinnen können, es bindet sie nicht und es motiviert sie nicht.

Angenommen, das wäre so, dann ist das doch gar nicht schlimm: Mitarbeiterführung wird ja nicht dadurch plötzlich unmöglich, weil bei einzelnen Mitarbeitenden eines der Führungs- und Steuerungsinstrumente nicht greift. Es entsteht dem Unternehmen doch kein Nachteil. Aber bei allen anderen Beschäftigten wirkt die Steuerungsfunktion von Vergütungsfaktoren, Vergütungskriterien sowie der Anpassungsfaktoren und -kriterien ausgezeichnet.

Fazit: Mit Compensation und Benefits kann man vielleicht nicht alle, aber sicherlich
– sehr viele passende Mitarbeitende gewinnen,
– sehr viele unpassende Mitarbeitende abschrecken,
– sehr viele passende Mitarbeitende binden,
– sehr vielen unpassenden Mitarbeitende den Weggang erleichtern und
– sehr viele Mitarbeitende dazu motivieren, ihr Handeln auf die Strategien, Ziele und Werte auszurichten.

Es lohnt sich also für jedes Unternehmen, sich mit der Strategie-orientierten Gestaltung von Compensation und Benefits zu befassen.

Über Gunther Wolf

Gunther Wolf, Diplom-Ökonom und Diplom-Psychologe, ist Experte für Performance Management, erfolgsorientierte Unternehmensführung und organische Wachstumsstrategien. Erfahren Sie hier mehr über und von » Gunther Wolf.

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ABC: Die Akademie für Benefits & Compensation

Die Akademie für Benefits & Compensation (ABC) wird von Eckhard Eyer, Stefan Fritz und Gunther Wolf geführt. Die Experten der Akademie für Benefits & Compensation unterstützen Sie mit fachkompetenter Beratung, ergebnisreichen Workshops, begeisternden Vorträgen, wertvollen Lehrgängen, praxisbezogenen Seminaren und hilfreicher Literatur.

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