Gerechte Vergütung? Tipps für höhere Vergütungsgerechtigkeit

"Jedem ist klar: Es gibt keine zu 100 Prozent gerechte Vergütung. Aber als Unternehmen, das sich das Ziel der gerechten Vergütung auf die Fahne schreibt und sich auch wirklich ernsthaft Gedanken über das Herstellen von Vergütungsgerechtigkeit macht, punkten wir bei unseren Beschäftigten ebenso wie bei Bewerberinnen und Bewerbern." (Weitere » Erfahrungen und Stimmen von Teilnehmern, Auftraggebern und Kunden)

Bei der Gestaltung von Comp&Ben-Systemen geht es den Betriebsparteien oftmals insbesondere darum, dass die erbrachte Arbeit in der hierfür vorgesehenen Compensation und den ausgeschütteten Benefits ihren monetären Ausgleich finden soll. Aus diesem Verständnis heraus entstanden vor vielen Jahren auch die hierfür verwendeten Begriffe Compensation, Entgelt, Lohn und Vergütung: Es wird eine Arbeit mit Geld kompensiert, entgolten, entlohnt und vergütet. Die dahinterstehende Annahme: Wenn Arbeit eins-zu-eins monetär ausgeglichen wird, finden alle Beteiligten die Vergütung gerecht.

Gerechte Vergütung: Justitia hat nicht zufällig eine Waage in der Hand

Man spricht hier von der Ausgleichsfunktion der Compensation und Benefits: Wie bei einer Waage sollen in beiden Schalen gleichwertige Aspekte liegen. Dann ist alles ausgewogen und die Vergütung gerecht. Juristen nutzen hierfür den Begriff Synallagma: Der eine (Arbeits-) Vertragspartner erbringt die Arbeit, der andere kompensiert es durch eine entsprechend hohe finanzielle Gegenleistung und Benefits. Gerechte Vergütung scheint sehr einfach zu sein. Ist es aber nicht.

Gerechte Vergütung: Die Ausgleichsfunktion von Compensation und Benefits

Wenn man nur dann von gerechter Vergütung sprechen kann, wenn in beiden Waagschalen das gleiche Gewicht liegt, muss man das Gewicht auf beiden Seiten bestimmen. Auf der Vergütungsseite geht das einfach: Jedem ist klar, wie viel ein bestimmter Euro-Betrag wert ist und was man sich dafür kaufen kann.

Anders im Bereich der Arbeits-Waagschale. Hier kommen Fragen auf, die das Ziel der völlig gerechten Vergütung schnell in weite Ferne rücken lassen. Zum Beispiel: Wie viel ist die Arbeit eines Buchhalters gegenüber der Tätigkeit eines Einkäufers wert? Wie hoch ist der Wert der Arbeit eines Krankenpflegers im Vergleich zu der eines Softwareentwicklers?

Äpfel und Birnen pflastern den Weg zur gerechten Vergütung

Ja, bei der Erstellung von Comp&Ben-Systemen steht man zwangsläufig vor der Aufgabe, Äpfel mit Birnen vergleichen zu müssen. Und übrigens auch mit Pfirsichen, Orangen, Trauben und vielen Früchten mehr. Am Ende soll das Ergebnis dieses Vergleichs auch noch völlig richtig und für alle Beteiligten nachvollziehbar sein. Denn sonst wird es keine gerechte Vergütung nach sich ziehen.

Unter anderem deswegen, weil der Wert unterschiedlicher Arbeiten so schwer zu bemessen und zu vergleichen ist, plädiert manch einer für Einheitsgehalt. Aber auch das Einheitsgehalt wird nicht von allen Betroffenen als eine wirklich gerechte Vergütung angesehen. Die absehbare Folge der als ungerecht empfundenen Vergütungsgleichheit: Jeder, der sich ungerecht vergütet fühlt, modifiziert den Inhalt der in seinem Einflussbereich liegenden Waagschale.

Einheitsgehalt: Gerechte Vergütung geht anders

Und das ist für Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer die Schale der Arbeitsleistung. Bei Einheitsgehältern senken viele Beschäftigte ihr Engagement und ihre Arbeitsleistung so stark ab, bis die Waage aus ihrer subjektiven Sicht wieder im Gleichgewicht ist. Sie sorgen auf diese Weise selbst dafür, dass gerechte Vergütung zustande kommt.

Solch ein Verhalten wollen und müssen die Leitungen von Unternehmen in eher marktwirtschaftlich geprägten Gesellschaftssystemen allerdings unbedingt vermeiden. Denn ein Unternehmen mit einem hohen Anteil an Low Performern hat wenig Chancen, im Wettbewerb am Markt zu bestehen. Daher versucht man, das Ziel einer gerechten Vergütung nicht durch für alle gleiche, sondern durch ungleiche Vergütung zu erreichen.

Stellenbezogene Vergütungskriterien

Das macht durchaus Sinn, setzt aber passende und auch akzeptierte Bewertungskriterien voraus. Dabei sind stellenbezogene und personenbezogene Bewertungskriterien zu unterscheiden. Zu den stellenbezogenen Vergütungskriterien gehört der sogenannte Stellenwert. Dieser Wert der Rolle oder Stelle wird mithilfe von Stellenbewertungs-Verfahren ermittelt. Mehr oder minder synonyme Begriffe sind Funktionsbewertung, Positionsbewertung, Rollenbewertung, Job Evaluation, Job Grading u.v.m.

Hier werden die Anforderungsprofile der jeweiligen Stelle oder Rolle verwendet, um diese zu ranken, zu bewerten und dann mit als gerecht empfundenen Vergütungsbeträgen zu verbinden. Auch der Arbeitswert gehört zu den stellenbezogenen Vergütungskriterien. Bei der analytischen Arbeitsbewertung werden die Anforderungen und Belastungen für alle Aufgaben und Tätigkeiten, die in den betreffenden Unternehmen anfallen, sogar einzeln mit Punkten bewertet. Für die Ermittlung des Werts der Stelle werden diese Punkte addiert.

Personenbezogene Vergütungskriterien

Von großer Bedeutung sind zudem die personenbezogenen Vergütungskriterien. Beispielsweise kann der eine Buchhalter sehr hohe Kompetenzen oder besondere Qualifikationen besitzen, während der andere bei nicht ganz alltäglichen Fragestellungen schon nicht mehr weiterweiß. Berufserfahrung gehört ebenfalls zu den personenbezogenen Vergütungskriterien, aber auch beispielsweise die Anzahl der Kinder oder die Länge des Arbeitsweges.

An diesen Beispielen wird deutlich: Welche Vergütungskriterien als gerecht empfunden werden, ist von Einstellungen und Werthaltungen abhängig. Vor 50 Jahren sah man es als gerecht an, dass Frauen weniger verdienen als Männer. Heute hingegen ist im Gesetz verankert, dass das Geschlecht keine Vergütungsdifferenzen begründen darf.

Unternehmen, die die Chance nutzen, ein eigenes Comp&Ben-System zu gestalten, können weitgehend selbst entscheiden, welche Entgeltkriterien zur Anwendung kommen sollen – und welche nicht. Das macht die Aufgabe, für gerechte Vergütung zu sorgen, sicher nicht einfacher. Aber man kann sich mit sorgsam gewählten Vergütungskriterien von denjenigen Arbeitgebern abheben, die diese Aufgabe an die Tarifparteien abgeschoben haben.

Performancebezogene Vergütungskriterien

Zu den personenbezogenen Kriterien gehören die performancebezogenen Vergütungskriterien. Denn der eine Buchhalter ist ja möglichweise sehr engagiert und bucht ordentlich was weg, während der andere lieber eine ruhige Kugel schiebt. Oder: Der eine Buchhalter macht viele Fehler, der andere arbeitet stets so gut wie fehlerfrei. Bei performancebezogenen Vergütungskriterien geht es um Arbeitsquantität, Arbeitsqualität oder auch um wahrgenommene Zusatzaufgaben.

All diese Vergütungskriterien können beachtet werden, um die Abbild- und Ausgleichsfunktion der Compensation und Benefits optimal zu erfüllen. Stets vorausgesetzt, dass man in dem Comp&Ben-System akzeptierte, nachvollziehbare und begründbare Vergütungsunterschiede treffen will. Auf diese Weise können die Vergütungsungleichheiten zu einer gerechten Vergütung beitragen.

Gerechte Vergütung durch gerechte Vergütungskriterien

Es ist daher unter personalstrategischen Gesichtspunkten zu entscheiden, welche Vergütungskriterien man bei welchen Benefits und bei welchen Compensation-Bestandteilen berücksichtigen möchte. Dazu muss erst einmal Klarheit auf der Ebene der Vergütungsgrundsätze und der Vergütungsprinzipien geschaffen werden. Welche Formen von Gerechtigkeit wollen wir in unserem Unternehmen erfüllen: Soll die Vergütung leistungsgerecht sein? Erfolgsgerecht? Qualifikationsgerecht? Anforderungsgerecht? Sozialgerecht? Marktgerecht? Oder gar mehreres?

Denn „Gerechtigkeit ist ein subjektives und deskriptives Konzept, das erfasst, was Menschen als richtig ansehen, anstelle einer objektiven Realität oder eines präskriptiven Moralkodex“ (Kluckow, 2014). Anhaltspunkte dafür, was nicht als Kriterium bei der Bemessung der Compensation und Benefits verwendet werden darf, bietet das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG).

Gerechte Benefit-Verteilung durch gerechte Benefitkriterien

Die meisten Unternehmen bieten etwa 10 bis 20 verschiedene Benefits für ihre Beschäftigten an, die mit einem Kriterium versehen werden könnten. Warum nutze ich hier den Konjunktiv? In der Praxis lassen sich die meisten Unternehmen die Möglichkeit durch die Lappen gehen, bei den Benefits für eine als gerecht angesehene Differenzierung zu sorgen.

Das Füllhorn der Benefits wird, zumindest heute noch, meistens gleichmäßig über die gesamte Belegschaft hinweg ausgeschüttet. Denn Führungskräfte und auch die Akteure im Personalbereich fürchten Auseinandersetzungen mit denjenigen Betriebsräten, die auf Gleichverteilung erpicht sind. Oder haben schlichtweg keine Lust, beispielsweise einem Low Performer zu erklären, warum er nicht auch noch ein Jobrad bekommt. Warum auch immer: Im Bereich der Benefits ist das Streben nach gerechter Vergütung im Sinne von gerechten Unterschieden hierzulande noch nicht besonders hoch ausgeprägt.

Gerechte Festgehälter durch gerechte Festgehaltskriterien

Anders im Festgehaltsbereich: Hier sind Vergütungsunterschiede gang und gäbe. Sie werden, passende Vergütungskriterien vorausgesetzt, auch akzeptiert und als gerecht empfunden. Dass sich beispielsweise ein Pförtner beim Betriebsrat oder in der Personalabteilung beschwert, weil der Vertriebsleiter ein höheres Gehalt bekommt er, ist eher selten der Fall.

Ja: Indem man die Aufgabe, Festgehaltskriterien selbst festzulegen, an die Tarifparteien wegdelegiert, spart man sich viel Arbeit und auch Diskussionen. Aber man vergibt als Unternehmensleitung auch die Chance, deutliche Signale zu senden. Immer mehr zukunftsorientierte Geschäftsführungen und Vorstände nutzen das aufmerksamkeitsstarke Thema der Vergütung, um klipp und klar zu sagen, was in diesem Unternehmen wertgeschätzt und auch entsprechend honoriert wird.

Gerechte Bonuszahlungen durch gerechte Bonuskriterien

Denn auch bei Bonussystemen kommen üblicherweise unternehmensindividuelle Kriterien bei der Vergütungsdifferenzierung zum Einsatz. Manche Unternehmen verwenden lediglich das operative Betriebsergebnis als Kriterium und verteilen den Anteil als Mitarbeitergewinnbeteiligung gleich bzw. abhängig von der Höhe des Festgehalts auf die Beschäftigten. Andere nutzen teambezogene und individuelle Bonuskriterien, beispielsweise den Erreichungsgrad vereinbarter Ziele.

Hinzu könnten die turnusmäßigen Entgeltanpassungen kommen. Auch hier ist ein Konjunktiv angebracht: Viele Betriebe orientieren sich oder binden sich an Tarifabschlüsse. Der dort beschlossene Prozentsatz von beispielsweise 4 Prozent für die Entgelterhöhung gilt für jeden Beschäftigten, der unter diesen Tarifvertrag fällt.

Gerechte Entgeltanpassungen durch gerechte Anpassungskriterien

Unternehmen hingegen, die ihr eigenes Comp&Ben-System gestalten, können auch hier Unterschiede treffen: Manche der Beschäftigten erhalten dann nur eine Entgelterhöhung von 2 Prozent, andere 4 Prozent, die dritten 6 Prozent. Auch in diesem Fall muss lediglich ein sinnvolles, akzeptiertes und nachvollziehbares Kriterium gefunden werden, nach dem sich der individuelle Prozentsatz richtet. Dann führt auch diese Differenzierung zu einer gerechteren Vergütung.

Fazit: Unternehmen ohne Tarifbindung können im Bereich von Festgehalt, von variabler Vergütung (Prämie, Bonus, Tantieme etc.), von Benefits und auch noch bei der turnusmäßigen Entgeltanpassung eigene Kriterien bestimmen, um die Waage individuell absolut genau auszutarieren.

Einhundertprozentig gerechte Vergütung ist ein unerreichbares Ziel

Nein, es macht sicher unter dem Gesichtspunkt des für die Ermittlung der Höhe des Kriteriums erforderlichen Aufwands wenig Sinn, zig Kriterien festzulegen. Aber wenn man ein paar sinnvolle, akzeptierte und nachvollziehbare Kriterien festgelegt hat, kann man wirklich jede Comp&Ben-Komponente hiernach differenziert ausschütten. Und so einen weiteren Schritt in Richtung der gerechten Vergütung durch umfassende Differenzierung tun.

Ja, das ist konsequent und macht Sinn. Zumal die Bewertungs- und Vergütungskriterien neben der Ausgleichsfunktion, die auf das Schaffen einer gerechten Vergütung abzielt, noch einige weitere Funktionen erfüllen können. Lesen Sie hierzu auch Teil 2 dieses Beitrags, der sich mit der Personalgewinnungs-, Personalbindungs- und Motivierungsfunktion der Vergütung befasst.

Über Gunther Wolf

Gunther Wolf, Diplom-Ökonom und Diplom-Psychologe, ist Experte für Performance Management, erfolgsorientierte Unternehmensführung und organische Wachstumsstrategien. Erfahren Sie hier mehr über und von » Gunther Wolf.

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